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大咖谈 银行数字化转型如何寻找“第二增长曲线”?

发布时间:2022-10-07 11:27:39 来源:华体会最新版本 作者:华体会app下载

  近年来,数字化转型早已成为银行业的共识,从核心系统升级迭代到深度应用关键技术,银行业的数字化能力全面提升,经营效率大幅提高。今年,央行和银保监会先后发布了两份关于银行数字化转型的重量级指导文件,将银行数字化转型引向了深化发展的新阶段。当前银行数字化转型取得了哪些阶段性的成果?在经营理念、管理方式、技术应用、客户经营等方面还需要有哪些突破?

  本期《雨珊会客厅》邀请到中国工商银行首席技术官吕仲涛、中国建设银行数字化建设办公室副主任汪下烟、渤海银行副行长赵志宏、第四范式创始人兼CEO戴文渊,深入探讨这些问题。

  历任中国工商银行信息科技部副总经理、软件开发中心总经理、信息科技部总经理、信息科技业务总监。主持工行“十二五”、“十三五”信息科技发展规划及落地,牵头实施“两地三中心”、IT架构转型及ECOS智慧银行等重大工程。获得全国五一劳动奖章、全国劳动模范等荣誉称号,享受国务院政府特殊津贴。

  毕业于清华大学。1995年加入中国建设银行,曾在国际业务部、办公室、委托代理部、研究开发部、投资银行部、资产负债管理部、质量与效率管理部、产品创新与管理部、数字化建设办公室、数字人民币推进工作办公室工作。在国际融资、国际清结算、项目融资、资产负债管理、新产品开发管理、六西格玛管理、数字人民币等领域经验丰富。多次参加重大项目开发,担任美国银行-建设银行战略合作项目负责人,数字人民币研发负责人。曾挂职广西玉林市委常委、副市长,在企业转制上市、农村土地流转、城市建设融资等方面做出成效。

  渤海银行执行董事、副行长、首席风险管理官,曾长期供职于中国建设银行,任职领域包括银行战略、投资、信贷、风险、产品创新、客户服务体验、业务架构、业务流程、业务模型、信息系统建设管理等。主要研究方向为企业工程、信息工程、银行理论与实践,主要著作有《银行科技:构建智能金融价值网》《银行全面风险管理体系》《银行产品工厂:创新能力评价解析》《实时智能银行《银行精益服务:客户体验制胜》《敏捷银行》《未来银行全面风险管理》《生态银行:敏捷进化实践》等。

  戴文渊博士是迁移学习领域的早期学者,论文引用数位于该领域世界第三位。曾获ACM国际编程竞赛世界冠军。2014年创立第四范式,专注于用AI决策技术驱动企业数字化转型,目前在中国智能决策市场份额排名第一。戴文渊是首位获得中国智能界最高奖“吴文俊人工智能科学技术奖”一等奖的企业家,曾入选《麻省理工科技评论》35位35 岁以下科技创新杰出精英、《财富》中国40位40岁以下商界精英;曾获“北京青年五四奖章”。曾任百度“凤巢”系统总架构师、华为诺亚方舟实验室主任科学家。

  曾就职于国内顶尖财经媒体,历任高级记者、北京新闻中心副主任、金融版主任。长期专注于中国银行601988)业改革发展的观察和研究,公开出版相关文章及书籍逾100万字。曾出版著作《变革二十年——交通银行与中国银行业嬗变》《开发性金融创世记》。

  主持人:第一个问题是给工行的吕首席准备的,工行一直积极推进有特色的数字化转型,请问你们是如何打造以用户为中心的数字化运营体系的?吕仲涛:好的,谢谢主持人,大家好!工行针对数字化转型提出了五维数字化布局,主要从数字生态、数字资产、数字技术、数字基因、数字基建五个方面发力,系统地推进数字化转型。从数字化经营的角度来看,实际上是对全行数字化转型效果的集中体现。

  工行在数字化经营方面,重点实施了数字运营健全提升工程,主要是融合线上线下的服务资源,塑造以智能化、集约化、精细化为主要特征的数字化运营新模式,实现从“流量经营”向“价值创造”的转变。

  主要体现在几个方面:一是全面提升业务和产品的数字化营运能力。构建“专业+平台”的矩阵式运营体系,重点提升用户运营、活动运营、内容运营、产品运营等数字化水平,加强与外部用户聚集、金融需求旺盛的平台进行对接合作。

  二是全面提升业务运作的数字化水平。重点推动构建网点轻型化的运营新模式,依托网点的服务优势,为客户提供“网点+政务”、“网点+民生”、“网点+产业”的综合服务。利用大数据分析优化网点布局,深化线下网点转型升级,同时深化集约的运营改革,持续地将业务处理从分行向总行集中,提升运营的质效,释放人力资源。

  三是打造线上线下一体化的云工行数字空间。以手机银行为起点,融合远程银行和线下网点,提供线上线下服务流程的最优组合,提升客户全流程、全链条的服务水平,发挥远程银行共享连接中心、能力中心的支撑作用;构建更加高效、集约的客户营销、财富咨询、复杂业务办理的云化业务能力中心;依托云网点为基层行提供线上获客经营一体化的解决方案,持续推动服务云上办、掌上办。

  四是探索技术换人的新型运营模式。重点加强RPA、机器学习、物联网等数字技术,在集约运营、金库管理、支付清算、授权审核等场景的深度应用;推动网点制度化、现金运营数字化的转型,加快技术换人;深入推进数字员工队伍的建设,探索建立“员工+数字人”的复合型员工服务队伍的管理新模式。谢谢主持人!

  主持人:好,谢谢吕首席,介绍得比较全面。建行的数字化建设也非常的领先,尤其在零售业务和普惠业务等方面。请问汪总,建行在新阶段转型的战略目标和重点是什么?

  汪下烟:你好,主持人!大家好!建行数字化转型从2020年开始到现在进行了两年的时间,始终围绕着能力建设和践行新金融的理念来开展。

  提高服务国家建设的能力,提高防范和化解金融风险的能力,提升参与国际竞争的能力,这三个能力的提升都和数字化转型、数字化建设息息相关。同时,建行提出要践行新金融的理念。新金融区别于传统金融,主要是为了解决社会的堵点、痛点问题,解决广大老百姓603883)享受普惠金融的问题,解决服务创新的问题。

  我们把数字化经营看作是践行新金融理念的方法和路径。在具体建设和发展战略上,主要围绕这几个方面来开展。

  首先,围绕建生态、搭场景、扩用户确立一套方法体系。目标是把数据作为生产要素投入到银行的经营里来,在营销、运营、管理、风控方面全面实施数字化。在目标实践里发挥金融科技的作用,使金融科技在数字化转型中发挥主导的力量。

  同时,通过建设智慧政务、普惠金融等一系列平台,解决社会的堵点和痛点问题。建行建立的一系列生态场景都很有特色,比如“建行生活”这个平台,把千万的消费者和广大商家结合起来,把用户的需求和银行的产品服务结合起来,实施一系列的创新从而实现数字化的转型。

  在数字化建设里,建行根本的目标和方向是以数字化建设为手段和路径,最终达到开启和实现建行第二发展曲线的目标。

  主持人:谢谢汪总,讲述得非常清晰。请问赵行长,渤海银行持续向零售银行、交易银行和轻型银行转型,积极地构建生态银行的模式。你们在零售银行方面的战略目标是什么?如何利用数字化手段来突出重围,走出差异化的路线?

  赵志宏:谢谢主持人!渤海银行零售战略目标是“生态银行”,我们把基于客户细分的客户标签和洞察、渠道整合协同、产品灵活组合拼装都作为数字化的中台能力去服务客户,支持细分市场的定位。我们有四个客群都是通过数字化分析支持的。

  第一个“渤仔”,针对未成年的客群,以“陪伴共成长”为主题,聚焦财商培养和亲子教育,在手机银行6.0推出了“渤学多财”品牌及“渤仔工坊”等特色产品,与客户共同快乐成长,提高他的满意度和幸福感。

  第二个“渤锐”,针对刚工作不久的青年客群,推出Hi Card数字信用卡,通过竞技青春和Hi动未来卡面,涂鸦浮雕工艺和潮流IP等元素满足千人千面的个性化需求。“渤揽惠”整合生态伙伴能力,上线电影票、饭票、出行、卡券等生活场景,与口碑网、饿了吗等平台合作提供到店、到家服务;引入包括伊利、得力、美的、张小泉等多家自营品牌旗舰店开设,各地分行推出“本地特色”版块,打造一站式的生活服务平台。

  第三个“渤达”,针对有一定积累的中年客群,以“财富非凡人生”为主题,聚焦财富管理和定制化服务,持续强化“买理财到渤海”品牌影响力,丰富在线理财、存款、基金、保险信托等财富产品线,打造在线消费贷、经营贷、按揭贷三大拳头产品系列。

  第四个“渤泰”,针对老年客群,提供“7*24小时温暖陪伴”,聚焦24小时VIP陪伴和养老金融,提供止盈类、止损类理财产品。推出渤泰俱乐部,老年VIP专线周岁以上的客群推出了一款尊长敬老主体借记卡——“渤泰卡”借助金融科技,实现了“添金宝+”全自动智能化账户现金管理,能够自动归集投资;推动解决老年客群的“数字鸿沟”,包括使用手机银行时,新增集成全局语音导航、一键求助等功能,让他一眼能看清,无障碍办理转账、理财等业务。

  这些特色化的分群服务是渤海银行利用数字化手段突出重围的差异化路线。谢谢主持人。

  主持人:好,谢谢赵行长。三位银行界的专家都分享过了,第四范式这些年在银行数字化建设的一线帮助很多银行推进数字能力的建设。戴总,能不能分享一下您对银行业数字化转型的观察和思考?

  戴文渊:谢谢主持人,非常高兴有机会和大家交流我们在数字化转型的一些想法。我们大概是从10年前开始和金融机构探讨数字化,那时候的数字化可能和现在的转型差距很大。我们当时和一家比较领先的股份行聊数字化,聊KPI,这家银行告诉我们今年的KPI是收集70个PB的数据。当时的数字化转型目标不是帮助银行实现业务提升,而是要收集多少数据。

  第四范式刚创业时与银行更多探讨的是如何用数字技术帮助银行提升业务。特别是以AI技术为基础的数字化技术,逐渐把企业的IT从成本中心变成利润中心。过去,IT可能是完成一系列的功能要求,实现一定的稳定性,降低成本。现在,则不仅是功能的提升,不是光有机器学习的开发框架就能解决问题,而是通过AI上的投入帮助金融机构提升营销效果,降低风险。

  第四范式是在这样的大背景下成长起来的,但最近一两年,我们又往前迈了一步。很多金融机构已经不再满足于具体的业务提升。比如工行、建行,做一个营销的场景帮助企业获得几千万或者上亿利润的提升,从业务的角度来说,这是非常不错的。但对工行、建行来说,这样一个体量的业务提升为整个银行带来的改变还是不够的。

  我们现在非常深刻的体会到,最近几年数字化转型的基础要求,从功能的建设、IT管理的建设,开始转变为建设整个公司的管理体系。不同银行有不同的核心竞争力,有的银行是靠网银极致的体验来吸引客群,从而转化为业务的价值;有的银行靠产品的收益率;有的银行有非常强的经纪人队伍,能够帮助银行拉来核心的资产。

  核心竞争力不一样,在数字化的投入和目标也会不一样。如果一家银行以经纪人作为核心竞争力,你帮它把网银体验做到极致,对它的帮助并没有那么大。所以,这些年大家开始围绕着企业的核心竞争力打造数字化的体系,可能未来3~5年会有非常大的进展。

  主持人:好,谢谢戴总,戴总的分享具有前瞻性。在各行推进数字化转型战略的过程当中,取得了不少的阶段性成果,在现阶段还有哪些关键的领域和难点亟待突破,可否请各位简单介绍一下?吕首席,您先来。吕仲涛:好的,主持人。实际上,刚才我已经谈到了工行数字化转型是围绕数字生态、数字资产、数字技术、数字基建、数字基因来展开的。我围绕这五个方面来谈一下取得的阶段性成效。

  第一个方面是做活数字生态运营,构建共创共赢的数字共同体。在政务、产业、生活、乡村等重点领域,打造一批数字化合作的标杆和创新精品,打造链接能力最强、产品供给最广的数字新业态。全面建成开放、合作、共赢的金融场景的生态布局,更好地融入和服务数字民生、数字产业、数字政府的建设。

  第二个方面是深化数字资产应用,做实、做强、做活数据新要素。我们率先构建了企业级的数据中台,首家实现了全集团境内外数据的全部入湖,同时覆盖了客户营销、产品创新、风险防控、运营管理等各个领域。另外,我们也通过了DCMM成熟度的5级认证,成为国内金融业首家获评数据管理能力成熟度最高等级的机构。

  在推进数据要素生态建设方面,我们打造了数据要素市场建设的行业标杆。作为首家入选的商业银行,参与上海市政府公共数据开放合作,并成为上海数据交易所的首批签约数商,达成了上数所首单交易。

  第三个方面是强化数字技术的赋能,打造先进、可控的硬核科技。建设全球领先的“云计算+分布式”的技术架构,引领行业从传统集中式向全分布式转型突破,搭建同业体系最全、应用最广的分布式技术体系;建成全球银行业规模最大、技术能力最强、业务场景全覆盖的金融云平台;打造一系列的企业级服务能力强,具有同业领跑优势的新技术平台;建成业界容量最大、算力最强、功能最完备、弹性可扩展的大数据服务平台。

  同时,我们升级了人工智能的服务体系,率先建成了企业级的RPA技术平台,该平台首家通过了工信部及信通院组织的RPA系统与工具应用成熟度评估。我们也打造了具有自主产权的区块链平台,融合了150余项的技术突破,首批通过了工信部5项可信区块链的技术测评。

  第四个方面是优化数字基建的布局,夯实数字化转型发展的根基。构建布局科学、安全、可靠的新一代数字基础设施,不断地提升数据中心的绿色低碳发展水平。工行的数据中心被工信部评为“国家绿色数据中心”。同时,我们也积极地推进生产运维的转型,全集团的安全生产继续保持着非常高的水平,构建了面向全集团、全过程、智能化的信息安全防御体系。

  第五个方面是加强数字基因的渗透,建设敏捷、协同的组织机制。主要是打造同业领先的“懂业务、通技术”的复合型金融科技人才队伍。同时,建立“揭榜挂帅”机制,明确市场和业务目标,做精、做优产品,全面实施敏捷的研发模式,以客户为中心,高效响应市场需求。

  当然,数字化转型虽然取得了一些阶段性成果,在整个推进过程中确实还存在着难点、痛点。归纳起来是两个方面,一个是数字基因,一个是数字生态。

  数字基因是现在最大的挑战,如何把数字化的能力全面地渗透到各个环节、各个部门,特别是各个基层的员工,管理层如何让他们心中有“数”。

  第二个是数字生态。银行要融入到外部生态,除了自己内部生态的数字生态建设,也要同步去匹配整个社会生态的数字化转型。

  在这个当中,有非常多的工作需要去做,包括生态开放共建的同时如何保护客户隐私,如何防范金融的交叉风险等。所以,数字生态和数字基因是未来需要进一步去探索、改进的地方。

  汪下烟:谢谢主持人。实际上,我们做数字化这两年时间取得了一些经验,但是这些经验也应该说是探索中的思考。我们实际上做了几个事情。

  第一,思路进行了调整。银行以前做业务很传统,把业务分成个人客户、对公客户、政府客户等,但实际上客户不是这么简单分类的。在这一次数字化的过程中,我们根据客户的交易行为和特点,以及他们的金融需求,把他们进行重新的划分和定位。比如新客户来到银行以后,他们怎么成为银行的客户,给他们推荐什么样的产品持续让他们和银行保持关系。再比如我们建立了一个对公的长尾客群,以前是容易被大家忽略的客群,没有信贷,存款也比较少,银行给他们提供金融服务的动力不足。所以,我们进行充分的划分以后,利用数据分析的方法找到了他们的共同特点。

  第二,以前银行都是竖井的结构,做个人客户的不想做对公客户,做公司业务的不想做政府机构的客户。但实际上,竖井结构割裂了市场之间、客户之间的联系,需求也无法一条线、一站式的去满足。所以,我们建立了一系列的柔性团队。比如我们在消费者客户里有商户的业务,这些商户的业务无论是信用卡的客户,还是个人消费客户,还是小微企业的客户,都有共同的需求交集。通过柔性团队的方式,打破了部门之间的壁垒,大家坐在一起商量研究制定目标,形成作战方案,形成一套比较有效的指挥系统。

  第三,在场景建设方面取得了一些心得。我们发现,所有客户的金融需求都是基于生产、生活需要提出的,并不是今天早上起来了以后突然想起要了笔贷款,或者哪天突然想起了要做结算。提炼这些场景和需求对银行意义重大。所以,我们建立了一系列的场景化服务,在什么情况下用什么样的产品,提供什么样的解决方案。特别需要单独提出来的是,我们和上百个市的政府建立了“智慧政务平台”。消费者还有工商企业面临缴费、缴税、工商登记办理等方面,都要和政府打交道。通过平台建设,拉近了银行和消费者或者潜在客户的距离,也为政府和老百姓解决了实际的问题。第四,基于数据分析,在运营管理、风险控制等方面进行一系列的优化。在风险控制方面,我们建立了10多个模型;在运营管理方面,我们建立了数据化的生产系统,可以使不同的生产专家和运营专家在不同地方分布式地开展工作,这些都取得很好的效果。

  最后,在文化建设上,我们也取得了一点心得。数字化经营是一个理念上的创新,只有让全行上下都能体会到数字化经营的好处,大家都有所获得,比如在运营方面、销售方面,让基层网点员工知道销售成功率提高了,上班的时间缩短了,差错率降低了,这样才能让员工有获得感,他才愿意来做数字化经营的事情。

  第一,理念上没有完全的统一。我们从总行开始到基层的网点对数字化的认识是不完善的、不透彻的。有一部分基层网点认为数字化就是销售,数字化就是给他们下指标,给他们一些线索,他们去打电话以后,也不一定达成交易。大家对数字化的认识不是很一致。

  第一个是大型银行组织体系相对比较僵化,僵化的一个表现是组织职能比较固化,我就负责流程里面的这个环节,出了这个圈子我是不管的。

  第二个是组织的设计和市场的需要、客户的金融需求不完全匹配。举一个例子,一个客户并不是就要一个产品,在整个生产经营或者消费活动中可能需要3个、5个产品,但这些产品是银行的3个部门、5个部门提供的,这就比较复杂了。每个部门都有一套管理模式,这就造成消费者、经营者非常的不便利、不顺畅。如果要改变这个东西,组织是一个巨大的壁垒。

  第三个是组织有一种思维的惯性。现在做这个事情,以后也要做这个事情,他自己是很难寻求变革的,要自己革自己的命对一般人来讲非常难做到。

  第三,数据问题。数字化经营中数据是非常重要的要素。银行的数据的量很大,但是有些信息收集的不全,有些信息比如说经营交易的信息,它的口径是不一致的,在不同的地区在不同产品,有的这么解释有的那么解释,形成统一的分析就会发生混乱。再有一个就是数据的质量也有些问题,比较零散,有的数据可能会有些偏差。

  在经营过程中,虽然说有这么多的问题,但是我们还是非常有信心地沿着数字化经营的道路走下去,最终还是能取得满意的结果的。

  主持人:好,谢谢汪总。汪总谈到的这些点,大家都会很有共鸣,接下来有请赵行长。

  赵志宏:确实是有共鸣。数字化转型的成果主要有两个方面,一个是服务实体经济,一个是能力建设。

  首先是服务实体经济。过去乡村振兴,很多农户没有数字化手段很难办。我们通过数字化转型跟一些平台合作,比如与吉林省金控集团联合打造了集“农户贷款”“涉农电商”“保险代理”于一体的三农服务平台,并合作推出了助农、惠农金融产品“渤农贷”,使乡村振兴散点式的服务通过数字化手段提升金融服务的可得性,使普惠惠农得到了实现。

  又比如圈链式服务客群。过去银行习惯跟核心企业做业务,但上下游的小微企业很难批量触达,一般通过供应链金融开展保理、应收账款质押、仓单质押等业务。渤海银行与伊利乳业合作打造现代乳业链条,融合了渤海银行小额快捷通保证贷、流动资金贷款业务特点设计的1+N批量拓展业务方案,设置数字化借款人奶牛养殖经验、牧场资质等准入条件,帮助农牧民、产业人员实现就业增收致富。

  第三种是跨境平台式的。我们跟第三方的物流公司,比如与第四方物流公司(4PX)合作,把个人经营贷内嵌到数字化物流平台,借助税务数据、报关数据、物流数据打造运费贷;还计划通过ERP对接海外仓数据,建立“物的信用”与“数字信用”相结合的信用体系,为客户融资提供数字化便利。

  上述这些东西既有畅通内循环,也有打通外循环,这些离不开数字化的能力建设。

  第二个方面,我想说说数字化能力建设的成果。上述数字化场景金融服务需要什么样的底层能力支撑?这就是企业架构驱动的分布式新核心双中台建设。按照企业级的方法论,我们已经完成了中台的设计,包括71个业务领域、93个业务组建,形成了一整套的企业级、标准化的业务模型资产。这种可复用的模型资产的支持,能够通过沉淀的中台组件化能力模块快速地对上述的细分领域进行数字化的敏捷服务。

  比如业务中台。我们通过建立客户中心、产品中心、机构员工中心、合约中心、交易核算中心等能力中心,为未来数字化批量场景接入,基于统一客户视图,以灵活产品组合和定价策略为客户提供服务打下了坚实基础;在渠道端,聚焦移动渠道,持续推动掌上渤海、手机银行、企业网银三大移动渠道建设,“掌上渤海”项目已完成多项核心能力和功能开发;自主设计、合作开发新版手机银行并申请软件著作权,并于6月30日成功面世;企业网银改造项目已完成我行企业金融门户、新一代电子票据模块等核心功能开发,并在7月1日上线部分功能。

  又比如数据中台。我们正在建设平台化、组件化、服务化的企业级数据架构和统一的数据管理体系。全面推进湖仓一体的大数据平台建设,输出高效的算力支持和弹性资源供给能力,支撑数据管控平台、数据资产管理平台,构建全行一体化的数据治理支撑体系,这些为数字化转型提供了数据能力的支持。全面启动智慧营销、智慧风控、客户洞察、智慧运营、智慧财务五大业务能力中心建设,已上线数字化营销与运营平台等重要系统,支撑科技与业务融合的数字化协同创新,为精准营销、精细管理、科学决策赋能。

  吕总和汪总提到的共同的地方就是数字化转型中的思维和模式的转型。在这个过程中,我们也面临着“如何打破部门间的竖井惯性思维”的问题。过去散在各处的客户信息,如何把流量管理、标签管理、权益管理、风控管理变成企业级的共享平台思维。转型需要一个过程,成熟度需要不断提升。如何把各种产品服务形成标准化中台能力,以API方式灵活调用,是关键难点。好在我们已经走在了正确的道路上。

  主持人:好,谢谢赵行长。通过刚才几位嘉宾的分享,我们可以看到银行数字化转型取得了很多阶段性的成果,但同时也面临着一些挑战。那么,请戴总从数字化技术的角度分享一下科技能够帮助银行解决哪些关键问题。

  戴文渊:好,谢谢主持人。数字化技术在各个环节都能帮助到银行。在营销场景,用数字化技术去发现什么样的客户喜欢什么样的产品,提升营销的效率;在风险端,识别什么样的客户可能会借钱不还,这样能降低风险;在运营端,通过数据分析来提升运营的效率。AI就是这样的技术,所谓的指哪打哪,我给计算机一个目标,再给一些数据,你从数据里去发现提升KPI的规律,找到这些规律以后,未来就能在经营的环节中提升目标。

  最近这几年,我们已经不再满足于具体的场景,比如营销的场景,通过 AI技术提升营销的准确率、提升业务效果,而是要去看怎么帮助整个企业。具体来说,如果我们看到招商银行600036)的网银做得不错,是不是直接把招行在网银上的工作复制过来就可以了?其实可能可以,也可能不完全是这样的,因为不同银行的核心竞争力是不一样的。如果我们分析一家银行,在核心竞争力上帮他提升,这个方式方法就又不一样了。

  在帮助一家银行做分析的过程中,我们发现他们靠的不是网银,而是客户经理的能力。这家银行的核心是数字技术,我们要帮助他给客户经理的能力赋能。比如,过去这家银行的客户经理拜访一个客户之前可能要花两三天准备材料,我们可以通过数字技术帮助他把两三天的材料准备时间缩到半小时,如果这个能做到,那客户经理能管的客户数量就能大幅地提升。

  再比如,客户经理在做市场工作的过程中,数字技术能否做一些提醒,比如提醒这个客户可能会对某些产品更有帮助。金融机构的产品数量非常多,即便是最优秀的客户经理也未见得能够了解银行的所有产品,数字技术可以给这些人赋能。

  总结来说,现在更需要关注的不是利用 AI或者数字技术提升某个具体场景,而是看到这家企业的核心竞争力是什么,如何用数字化转型体系去帮助它提升核心竞争力,从而让它在市场上获得更大的竞争优势。

  主持人:谢谢戴总。推进数字化工作多年后,银行仍然有很多业务在线下进行。那么,如何理解线下与线上业务协同?刚才几位专家都提到,在数字化转型过程中,核心是要把数字化的能力赋能到各个部门、条线、环节以及每一位员工。在这个过程中,金融科技如何更好地赋能队伍?请吕首席回答。吕仲涛:虽然线上服务已日益成为银行金融服务的主阵地,但线下网点仍然是金融消费者高度信赖的实体渠道。从工商银行来讲,我们98%的业务已经是全线%的线下服务,部分客户对网点仍有高度的依赖。另外,也有监管等各种原因,一些关键业务环节必须要线下面对面进行办理。

  建立高效的线上服务与强大的落地服务相融合的立体布局,产生聚合效应。为客户提供任意一点接入、全流程响应、线上线下互联互通的良好金融服务体验,对银行是至关重要的。本质上讲,银行区别于纯互联网公司,线下恰恰也是一个优势。

  为了给客户提供线上线下一体化的金融服务,工商银行充分运用金融科技的优势,持续加大智能贴心、便捷高效的线上线下的一体化的服务供给能力,在业内率先推出“云工行”非接触金融服务品牌。通过对业务云办理、急事屏对屏、沟通全天候、服务一体化、开放式智慧生态等多元服务场景的整合优化,让客户随时随地都可以办理业务。

  云工行的推出是数字化转型的一个重要特征,通过数字化的形式将工行的服务线上化,将更多的银行业务要素变成云上的服务。我们以手机银行为起点,融合远程银行和线下网点,打造线上线下服务流程的最优组合,实现金融的服务渠道和服务资源的打通。通过线上的服务方式,将网点的工作人员、客户经理、柜面服务,从线下转移至线上,依托线上的云工作室,实现与客户实时互动。

  举个数字来讲,今年云工行访问的客户已经达到2.7亿人次,我们也是通过这样的方式来赋能我们的队伍。就像刚才讲的云工行建设,我们1.6万家的云网点、2.8万个理财经理现在都已经实时在线。内部来讲叫组织在线、员工在线、服务在线,实现所有的物理网点多种资源的云上迁移,为员工提供更加便捷、智能化的服务手段。

  一是应用生物识别,互联网等技术,实现客户识别、需求处理、进度追踪等业务的全流程线上线下电子化协同。我们推出了云办卡,证明云开立、账单云打印、云个贷等一系列的个人及对公的便捷服务场景;围绕客户的财富增值及管理需求,在手机银行、微信的工行服务、小程序开通客户经理的云工作室,客户经理可以通过屏对屏服务客户,将专业理财的服务装到自己的口袋里。

  二是依托企业级的人工智能和大数据平台,以及上千名数据科学家分析师团队,打造了智能+人工、文字+语音+视频一体化的智能客服系统,我们叫“云客服”;建立了近百个智能的服务场景,渗透到客户服务的方方面面,我们的品牌叫“工小智”智能客服,与远程银行的坐席人工服务无缝对接,轻松解答各种的金融问题,为老年客户等群体提供便捷、贴心的服务体验。

  汪下烟:实际上,关于线上线下如何发挥作用和谁更有优势的问题大家讨论得比较多,我觉得有几个方面。

  第一个方面,怎么看待线上和线下。首先,数字化经营相当一部分数据量是来自于线上,因为线上很大的好处就是可以搜集大量的数据,包括客户的信息、交易过程中的信息,这个数据是线上自动收集了以后就可以保存、分析、利用和传输。

  实际上,我们的数字化包括互联网平台的数字化的进程都是从线上开始的,银行也是从线上开始的。但这并不意味着线下就没有作用或者是没有优势。银行有大量的线下网点、大量的员工,这本身就是一个巨大的资源。无论科技发展到什么程度,无论互联网发展到什么样的地步,都不可取代人与人之间的交流和理解沟通。在接触客户的过程中,我们发现相当一部分客户,希望有一个人跟他交互,特别是有一些比较重要的客户,人的作用非常大。

  其次,线上有很多解决不了的问题,必须线下解决。比如识别客户的新建,我要看到你真实的想法,了解你真实的意图,有一个不停反复的沟通过程,这个线上比较难做到。第三就是个人对服务对象的影响力,活生生、面对面的影响线上往往是做不到的。

  所以,线下优势怎么能发挥好需要辩证地看待,一方面我们要利用线上,另一方面线下的资源和优势,特别是面对面交流沟通这个优势不能丢。

  第二个方面,在数字化进程中,我们有30多万的网点员工,包括客户经理、服务人员,发挥他们的作用是非常重要的。这里有一个问题,员工参与数字化进程,如果想到他们将来要被替代,他们会怎么想?对他们有什么帮助?所以,在数字化的过程中,必须得考虑人,考虑能为员工提供什么。

  2010年我到国外去交流,一个发达国家的银行,数字化进程开展比较早,提供一种叫商机发掘的机制,把所有的客户的交易信息经过加工分析以后,推送到客户经理那里,客户经理跟客户进行当面的交流和沟通,最终实现金融产品的销售和服务,效果非常好。据介绍,大概有20%到25推送的信息是成交了的。

  所以,必须得让网点员工和客户经理感受到,在数字化的进程中,分析的结果、让他做的工作,对他是有价值的,对他的成长是有促进作用的。另外,他的绩效得到提升,他才愿意参与进来,这一点是非常重要的。我们现在有些做法就是分析完以后,给推送1万个电话,告诉这个客户有潜力,有什么潜力,有多少能够成交,你不知道,徒增大家的工作量。

  第三个方面,非常重要的一点,人和机器、系统的交互过程中,人有一个非常大的作用,就是他的反馈作用。数字化分析完以后,做了这些工作以后,效果怎么样?往往是需要网点员工来进行反馈的。数字化进程里非常重要的人工智能、机器学习,机器学习有一个关键就是结果的反馈,我们叫训练过程。

  我给你一些商机的信息,让你去跟客户交流,让你去跟客户打电话,最后的客户是怎么反映的?是不是成交了?成交了以后,他又提了一些什么条件?或者你在合同、产品、服务的过程做一些什么样的调整,才能促进他的成交或者提高他的满意度。

  这一点只有通过人,通过客户经理、网点的员工反馈,不断的优化系统、优化训练模型,系统的模型才变得更有效、更完善,人工智能才能更智能。所以这一点来讲,人的作用是非常大的。

  总而言之,数字化的进程,我觉得是两个方面。一方面数字化进程,促进面对面交流服务,通过效率、成果、业绩的提升,让员工和银行能切身的感受到这种获得。另一方面,银行员工为数字化进程,为人工智能提供新的输入或者增加新的知识,让它更智能。让数字化变得更有针对性,目标更能够达成。

  赵志宏:数字化转型,把线上线下结合,连接一切,以数字化重塑业务模式、组织模式,重构银行服务的人、货、场要素。第一,人过去仅仅只关心客户,现在用户我们也要获取;第二,产品过去只是单一的卡、贷款、支付,现在要向上拓展到客户的生活场景和需求,比如帮伊利去卖奶,帮国美去卖电器引流,服务内容扩展了,更强调与合作伙伴一起协同服务客户;第三,场(渠道)改变了,过去只是网上银行、线上银行、手机银行加上客户经理和柜台,现在则诞生了更多数字化平台、生态、场景,以及金融数字人。

  现在很多银行已经开始尝试金融数字人来提供贴心、泛在的服务,因为线上线下结合要解决两个问题:一是客户旅程的无缝衔接,目前无论哪一个银行对于客户的消费旅程、生产服务旅程,在线上线下融合体验以及不同产品交叉方面都还有很大潜力可挖。二是如何能够为客户和用户提供智能贴心的服务,以数据算法猜你喜欢,打造PLY(People Like You)、NBA(Next Best Actions)等智能决策引擎,实现智能化的敏捷触达,这考验的是银行对业务中台和数据中台结合的智能营销和和智能运营的中台能力的提升。

  这里面有三个关键:第一,数据资产统一运营,尤其是线上线下结合的一站式数据资产服务门户,让数据可用、敢用、好用。这方面渤海银行也做了很多的探索,包括客户标签一体化、权益运营的一体化、风险舆情预警信息的一体化等。

  第二,在底层架构方面,我们已经加速推进基于云计算分布式微服务的技术发展,已经上云了很多个试点项目。

  第三,推进新技术应用,在这方面我们积极开展区块链、智能合约、NLP、机器学习等技术在多场景金融服务的应用,规划和研究RPA等智能技术进行开户的备案、信用卡报表生成等数字化场景建设,提升了业务端到端的流程效率。这些中台能力建设将为线上线下一体化的服务提供赋能基础,谢谢主持人。

  主持人:谢谢赵行长。戴总,听到这些是不是也挺有共鸣的,从您的角度来跟我们谈一下。

  戴文渊:我理解线上线下根本还是成本的问题。互联网兴起后,很长一段时间内,其实我们都在探索怎么通过线上去获客。互联网包括移动互联网刚起来的时候,线上获客成本是比较低的,我们称之为流量的红利。

  2011、2012年,当时在手机端线上获客的方式,是给客户安装一个APP,成本大概是一到两块钱。但今天花100块钱、200块钱都很难在手机上给人装一个APP了,这就是线上成本的大幅上升。

  我们现在探讨线上线下的融合,就是因为线上的成本大幅上升,线下有的时候更便宜。一个现象就很明显,20年前银行在线年前这个现象基本没有了,但最近又开始了,实际本质上也是一个价格的问题。

  再回到线下来看,虽然我们认为线上天然是数字化,但实际线下也有很大的数字化的空间。刚才吕总讲到线上办理业务的占比是非常高的,但其实还有很大的空间。比如银行的客户经理来发展我们第四范式的业务,他可能要花99%的时间来跟我们商量需求,给我们出方案,最后在PAD上花了两分钟时间把这业务办了。实际只是这两分钟时间被线上化,前面做业务的过程,其实是完全没有数字化的,是线下的,这个过程中有很大的提升的空间。

  最近两年我们得到了大量的银行需求,都是从手机银行转向如何去赋能银行的客户经理,如何通过数字化技术帮助客户经理做得更好。我们也有一些感受,我们会有海外的融资,那是否需要有跨境,海外融资在跨境的几个月时间中,是否有一些金融的方案,包括融资进来以后企业是怎么经营的,每个月会出去什么钱进来什么钱,这里面需要什么样的产品支持,这实际上是一个完整的解决方案。过去很少有银行会出这样的方案。当然这能理解,客户经理能力并不足以做到这样的水平,但如果在数字化技术的加持下,我们能给客户经理插上翅膀,让客户经理能力提升,能够给到客户更好的方案支持。

  从赋能客户经理的角度来说,我们需要首先明确核心的目标是什么?最近和几家银行在探讨,合理的指标叫做客户经理的人均AUM。客户经理无论是服务一家客户,提升这家客户的资产,还是通过效率提升,从服务3家客户到服务30家客户,这是我们往线下去发展的核心目标。谢谢主持人。

  主持人:好,谢谢戴总。刚才我们讲到如何赋能员工,数字化能力建设当中还有一个很重要的点是如何提高客户体验。未来,银行需要更加个性化的用户经营,带来有温度的客户体验。我想请教各位专家,科技如何在以客户为中心的经营中提供助力?吕仲涛:我觉得要从几个方面来看。首先是要强化用户的思维,从用户思维的视角来看,数据是关键要素,要着力在数据上动脑筋,打造“数据多跑路、用户少跑路”的业务模式,加强内外部各种数据的融合应用,为用户提供一揽子服务。一揽子服务不是单单的金融服务,而是包括所需要的各种行业场景方面的服务,这里面的核心就是如何做强数据资产。

  第二要注意弥合数字鸿沟,这需要加快对业务、产品、渠道等进行全方位的数字化改造和创新。比如,综合地运用大数据和人工智能技术来为客户进行精准画像,打造贯穿前中后台营销的“智慧大脑”。为什么要打造“智慧大脑”?银行有一个前中后台的布局,但不能隔裂,要通过客户的营销画像、风险画像整合起来形成智慧的判断,为广大的个人客户提供千人千面的服务方案,来适应全量客户差异化需求。

  第三,通过延伸服务场景,形成无所不在的触达体系。银行的渠道、入口终究是有限的,数据收集能力同样也是有限的,所以要把平台的接口、数据的接口,不断地去对接外部社会生态的场景,与社会的各行各业合作共建场景,为广大用户提供无处不在的金融服务。谢谢主持人。

  汪下烟:我觉得个性化这个问题实际上变得越来越迫切了,因为需求总是多样,而且需求的差异也是很大的。银行以前做产品和服务,之所以同质化的现象非常明显,有一个原因。银行对大客户、消费者客户,产品都是一样的,是基于群体行为需求的分析,把不一样的差别去掉,变成同样的东西。

  比如,住房抵押贷款所有的客户都适用,这对银行来讲比较容易操作,而且成本比较低,风险的控制相对比较有效,这是以前我们传统的方法。现在数字化经营以后,我们能做到对每一个客户进行跟踪、画像、描述,分析他们的需求。实际上对我们也提出了新要求,不同的客户是不是能给他不同的产品、不同的方案。所以,现在必须从提供产品和服务的开端,就要设计不同的产品。

  第二,客户并不是为了金融而金融的,他们是为了自己的生产、生活、工作、学习。那么,必须把金融的服务、交易放在产品、场景中去。基于什么情况用支付结算,基于什么情况用抵押融资等等,所以场景的分析和建设就变得非常重要。我们银行成立了一个数字化工厂,专门分析各式各样的客户需求,然后把它变成场景里的需求。在场景里实现产品的销售、服务、运营、支持,这也是非常重要的。

  第三,个性化。有相当一部分客户,他需要不同银行的产品互相组合和衔接。比如需要开一个账户,做一笔融资,有一个汇款,后面再接一个服务贴现或者其他服务。这几个衔接在一起,就变成一个符合客户需求的个性化方案。所以产品和服务之间的衔接特别重要。数字化经营以后,如果打破了部门之间的壁垒,打破了产品之间的篱笆,可以形成互相联通的一站式服务,对客户的个性化需求将是非常大的支持。

  第四,创新。刚才吕总也谈到了,对于广大乡村客户的支持。建设银行有一个裕农通产品,我们建了大量的村口银行,把一个很简单的设备放到村民交汇的场所,就可以提供比如查询、基本的交易,这样的产品创新使得金融产品走向大众,这本身也是个性化的一个重要的表现。

  第五,对科技提出了非常高的要求。原来设计产品都要提供需求,然后做开发再进行测试上线,周期很长很复杂,所以它就不会开发出很多个性化的产品。现在科技必须灵活化,建设银行的新一代的系统,就把很多的产品分成了很多的组件,可以进行拼装,为这种个性化的服务产品提供了可能性。客户需要这样的东西,短期内组件放在一起就能实现。所以这几个方面需要考虑,才能真正能实现多样化和变化。

  赵志宏:在2015年的时候,我写过一本书《实时智能银行》,在书中提出下一步银行零售客户服务要从B2C转向C2B,现在已经成为现实。我那个时候去做客户调研,一个上海的白领女士,几百万的房子只贷8万,我问她为什么只贷8万,可以多贷点,她说我就差8万。

  我们要把客户的财富画像和他的风险偏好画像综合起来进行分析。要实现B2C到C2B,还要把银行和合作伙伴的生态合作,从B2B转向B4B(BforB),就是说满足客户从美容、美发、美甲、美食这一连串的需求,消费权益要根据他的旅程进行可转换灵活定制。

  在制造业里面也一样,客户要采购与原材料,上游供应商把货运到仓库里,如果购货方不想立即体现到他的财务报表上去,我们给供货商做仓单融资。一旦购货方提货的时候,我们给供货商即时发放一笔应收账款融资,还掉仓单融资,购货方仍可延期付款。这一切让客户的信息流、资金流、数据流不是断裂的,而是连贯的、实时的、敏捷的、精准的,才能实现个性化和有温度的服务。

  第三点其实跟下烟总谈的是一致的。目前流行的一个趋势是什么?就是要想实现对客户的差异化、个性化和定制化,得满足投入产出的效率以及风险回报能平衡。一定是把一切产品服务以及合作伙伴的服务标准化、组件化、参数化,能够跨领域的协同,快速的响应,那就是在智能分析基础上,实时的感知和响应。这几点做到我们才能为实体经济提供差异化、个性化、定制化的服务。谢谢主持人。

  戴文渊:毫无疑问个性化肯定是未来的一个方向,但我还想谈一点,个性化其实只是一个方式方法或者手段,企业商业逻辑其实是没有变化的。比如在 C端,个性化本质上是要增强客户的粘性。

  比如头条、抖音、个性化很厉害,企业也是个性化的,为什么没有那么厉害?本质上还是企业商业竞争的指标不同。如果看今日头条,其实它的KPI不是个性化,个性化只是把KPI推高的一个手段。

  所以在C端,要看企业核心竞争力指标是什么,把这个东西提升最多的个性化才是真正成功的,不是打开手机发现每个人手机上看到的内容不一样的,就叫个性化。

  在B端,每家行的逻辑可能不完全一样。我们最近跟一家B端做的还不错的银行在聊,他们就给自己定了一个核心目标,这个目标叫做客户经理的人均AUM。

  逻辑是什么?如果能够去帮助客户经理让他业务做得更好,能够让客户经理的人均AUM提升,每个客户经理给银行赚的钱就多了,银行就能给客户经理加工资。如果每个客户经理人均的AUM是友商的两倍,就可以开更高的工资把友商优秀的客户经理都挖过来,这样我的竞争力就提升。

  这背后还有一个核心的商业逻辑,我们怎么去评判个性化到底好还是不好,很关键的一点,在这个核心竞争力指标到底提升的多还是少。我们最近和金融机构以及零售、制造业等,再推这样的一个体系,我们称之为北极星指标,围绕指标有一系列的建设,最终看是否可以把核心竞争力的指标推高。真正能推高的个性化,我们认为才是给企业带来质变的个性化。

  主持人:谢谢戴总。一个触及本质、直击基本商业逻辑的答案,非常有启发性。最后一个问题,刚才也有嘉宾提到,传统银行是一个竖井式的管理方式,这与以客户为中心的战略愿景其实是背道而驰的。要如何推动组织变革,才能让业务与科技更有效的融合,跑出数字化发展的加速度?有请吕首席。吕仲涛:这是一个非常有挑战的问题。实际我们去反思,竖井式的管理方式,大家都认为它有不合理的地方,那为什么离开竖井式模式的成功企业并不多,为什么大家还基本维持了这样的管理模式。所以,我觉得竖井式管理模式发展到现在,一定有它存在的内在逻辑。如何去改变这样的管理逻辑,是需要我们去思考的。

  烟囱下面能不能打通,里面跑的烟,也就是数据,能不能在不同的烟囱当中有序流动;烟囱上面每个口跑出来的烟,能不能有效的协同,是值得我们去思考的。如果用另一个例子来比喻,灯笼是由一根根的骨干连起来,做成一个灯笼,外面糊一张纸。实际它有两个关键点,它的两个端都是聚合的,当中是鼓起来的,一根一根的分叉。所以,要打破传统银行的竖井式管理模式,不妨从这三个层面去看。

  第一,从企业级的角度。后台一定要建立起一些企业级的服务能力,也就是有一个聚合。包括能力中心、企业级数据平台等等。

  第二,当中鼓出来的每一个肋骨,代表了每个业务线,每条、业务线有它不同的特征、管理逻辑,但这并不代表它不能共享能力中心。

  第三,客户端如何来收敛各个产品线的触点。目前我们是按板块化进行数字化运营平台的建设,以数字化运营平台来解决各个产品线的协同、风险管控的统一,同时以客户的视角来为客户进行服务。我们已经形成零售、对公板块的数字化运营平台,也形成了智能数据服务中台,包括企业级的“一湖两库”等等。

  汪下烟:实际竖井式管理模式有一定的合理性。竖井化的管理或者部门林立的方式是适用于批量工业化生产的。最大的一个特点是非常有执行力的,效率相对较高,而且各方面的控制相对到位,职责也比较清晰,所以它是一种有效的模式。现在面临多样化的需求和市场反复,它变得没有竞争力了。大家从上到下认识到,这个模式需要改变,才能做出有效或者有利的调整,这是第一。

  第二个方面,我们现在的管理体系,特别是绩效考核和风控的模式,它一定是竖井的、职能化的。因为任何一个组织,如果内部的分工、职责、权利如果不相匹配或者模糊,那这个组织一方面就会出现管理空白,另外一方面有可能出现交叉,就会造成混乱。对于大型银行来讲,这种职能交叉空白,会造成非常大的风险隐患。所以一个组织怎么能够让它既有灵活性,同时职责又是清晰的,边界又是分隔比较得当的,保证事情有人干,又不会大家互相争抢或拆台,组织的设计、管理模式、绩效考核都非常重要。

  我曾经在分行调研,其中有一个部门的绩效考核,就是考核卡要活跃。发了几张卡,数量比较少,又是死卡,绩效考核是负的。另一个大客户部,说要抓到大客户,必须发10张卡。这2个部门协调不下来,一个说这10张卡不符合我的要求,我不能发,另一个部门说我就发,才能把这个客户给营销下来,绩效考核发生了冲突,所以就没有办法做。

  第三个方面,实际上我们已经形成了一种组织里的行为习惯,自己有一块地,在这个圈里我是守土有责的,这是非常好的一件事。在另一方面造成了一个副作用,就是你不要插手我的这块地,但客户不管银行内部组织怎么分工的,我需要都给我提供服务,这就造成了一些矛盾、冲突。所以我们的思维习惯和行为习惯,如果不改成以客户为中心,不愿意相互协作,也很难突破竖井式管理模式。

  第四个方面,得给职能部门,包括分支行一套行之有效的方法。刚才也提到了,原来只知道销售就是抓存款,到客户我就宣传存款,贷款就宣传贷款,结算就结算。经常出现一个客户一天内接待了三拨客户经理分别卖不同的产品。没有一个方法或者机制,能让客户经理卖存款的时候把贷款、结算、理财、托管也卖了。现在通过数字化的手段就有可能,比如一个人实现的销售,有交叉的销售,绩效我也给你分一部分,这样的一种方法和模式的,就有可能突破组织的壁垒。

  第五个方面,我们的组织现在是比较僵化的。为什么僵化?长期以来形成一个模式,个人是属于哪个机构,哪个部门,哪个小组的,我保证有人管,他不来了,我知道他的上级是谁,我找他上级。如果我们变成一个动态的组织,今天你坐在这,明天归他领导,这个人来不来我都不知道,我找谁都不知道,这个怎么解决。所以我们面临怎么能够建立一个柔性的组织方式,能够有效的实施管理的同时促进业绩的增长。

  赵志宏:刚才下烟总提到业务与科技的融合,其实核心就是以客户为中心,弹性边界无缝链接。要做到业技融合一定需要做到三个敏捷。

  第一是项目级敏捷。就像之前我提到渤海银行零售4个客群系列,第一个针对“渤仔”6~12岁这些少年打造财商平台,这是一个既有风险也有收益成长性的新探索。这里面实际上是业务部门、科技部门、法律部门、风险部门、营运部门等一起联合设计、孵化、测试,以敏捷的组织模式设计解决方案,打造MVP产品,并推动持续迭代。这个过程一定是以客户为中心,弹性边界无缝链接。

  第二是企业级敏捷。我们之前看到很多大型银行,很多的敏捷项目,最后总结下来百分之七八十的时间是在需求分析阶段来回无谓的折返跑、拉抽屉,因为缺乏一些企业级的标准和管理机制。现在渤海银行正在实施的数字化转型蓝海工程,既有项目级敏捷,也有企业级敏捷。

  在组织上我们有统筹的数字化转型的一个办公室叫蓝海办。我们的IT人员,对于批发、零售、金融、市场、风险等每个条线,以及管理部门,都会有一个IT副总级的干部带着团队进行对口支持。

  在这个过程中,像吕首席刚才说的烟囱理论和灯笼理论,我觉得非常形象,我们不太可能把这个企业级追求到极致。模糊数学大师扎德有一句话,追求精确性如果超过一定阀值,其精确性和有意义性就会背道而驰。

  所以我们会采用云原生分布式模式,对核心的存贷汇产品、客户、定价、交易、核算等方面进行企业级标准化再造,对一些具体的产品服务系统采取分布式、自主性改造,借助IT服务治理将其统筹链接。

  采取更精益的投入产出实现共享,以组件化服务封装,可以灵活适应“走出去”,采取API方式内嵌到客户的生态里建设虚拟银行;也可以“请进来”,帮客户把一些服务链接到渤海银行的APP平台、企业服务平台上去;与合作伙伴“联合共建”一个新的生态服务平台。

  第三是人的敏捷。如果人不敏捷,缺乏数字化意识、数字化的思维,那是难以实现数字化转型的。目前很多银行都是苦于大量的业务人员不太会使用数据。

  尽管有些银行建立了模型工厂,但是如何以数据算法驱动模型迭代更新,以AutoML开展业务和风控策略的自我调优,背后需要大量数字化的专家,包括业务专家和算法专家。

  所以,渤海银行也建立了内部的渤银数据大学苑,这两年我们的IT人员增数一直是股份行内第一的,每年翻一番。我们希望在2024年前,使我们的IT人员和数据分析人员达到员工总数的30%。我们可能暂时不会设立单独的金融科技公司,整个银行将会朝持银行牌照的金融科技公司方向转型。

  所以,这三个敏捷支持数字化时代的业务与科技的融合是非常关键的。谢谢主持人,也谢谢其他的几位专家的启发。

  戴文渊:我们对于银行以客户为中心也是有一定感触的。从业务的角度来说,肯定是要以客户为中心,但执行的时候往往不是这样。举个例子,银行提出以客户为中心以后,我生日的时候一家银行有4个部门给我发生日短信,这其实还是和他们的KPI相关。

  比如在谷歌、字节跳动,他们通常是这样去设置,会有一个部门和商业化是没有关系的,不是卖东西的。比如字节跳动它有广告部门、电商部门、游戏部门。广告部门只管卖广告,也不管卖的广告是否损害客户,也不管这个客户是否还有电商的需求,或者还有打游戏的需求。但是它有一个用户部门,这个用户部门只有一个KPI,叫做平均在线时长。比如你刷抖音,每天刷多少分钟的抖音,只要把 KPI提升了就行。剩下的那些部门干什么?比如用户部门把每天刷抖音的时长提升到了70分钟,然后给广告部门两分钟的时间,可以拿来损害用户体验,出广告多数情况都是损害用户体验的。在给电商部门一分钟时间,可以出一些电商的内容,在给游戏部门半分钟时间出点游戏的内容,剩下的时间都是用户部门掌控的,就不管到底是要卖什么东西了。

  这种模式其实从组织的设置和KPI的角度来说,也是烟囱式的,但是实现了以客户为中心,同时也兼顾了商业化。在商业化和以客户为中心之间,要找到一种权衡。不能说70分钟的在线分钟看广告,只有一分钟看爱看的东西,最后折中的点是公司要去协调。除此以外,每个部门还是跟原来是一样的,有一个目标,大家对着目标极致优化就行了。

  主持人:谢谢戴总。今天一个多小时的交流信息含量很高,谢谢各位专家分享了你们行数字化转型的新战略目标和阶段性成果。特别是通过数字化建设,实实在在提升了员工绩效,改善了客户体验,提升了服务和经营的效率。同时大家也很坦诚地剖析了目前存在的难点,包括转型理念、组织体制、数据管理等等方面还有待进一步提升,也提出了解决问题的方法和路径,这些深刻的洞察和见解非常有价值,相信对所有听众都很有启发。再次感谢4位专家。

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